1995年，对中国律师行业发展而言是极其重要的一年。这一年，第三次全国律师代表大会在北京举行，首次由执业律师担任律师协会会长，律师正式参与到律师行业管理中。也是在这一年，一家名为“炜衡”的新设律所，以10万元起家，在北京朝阳区的三星饭店正式营业。

在炜衡的历史上，曾经历过四次迁址。从1996年7月第一次迁至驻保利大厦，到1998年5月迁至福尼特大厦（现商房大厦），到2000年5月迁至友谊宾馆迎宾楼，再到2007年9月入驻拥有自主产权的第三极大厦（现中国技术交易所大厦），“炜衡四迁”带来了办公环境的优化，也带来了专业团队的扩张、服务质量的提升、业务领域的综合化。这背后，更是炜衡对律所发展的自信与底气。

“所谓律师事务所的战略方向、业务布局和规模化发展，最本质的还是对律所的组成人员、业务特色的深度和广度的精准认知，在明确自身优势的基础上，将行业信息与优势资源加以对接，这才是一家优秀的律师事务所。”炜衡创始合伙人张小炜说。

二十余年风华，炜衡谋势而动。第一个七年，炜衡组建队伍，完成由生存期向发展期的过渡；第二个七年，炜衡在专注业务的同时尝试走向全国，在上海落下规模化的第一子；第三个七年，炜衡稳固优势，走出国门，进军国际市场；第四个七年仍在进行中，规模化、网络化、专业化、国际化，皆为目标。

炜衡孜孜求索的，是律所百年大计。

一

蓄势待发，大所气象初成

少年才俊，志存高远，面对几位行业前辈抛来的橄榄枝，他最终选择自己办所，邀请两位毕业于北京大学的前同事共同创业。

新所成立，需要向北京市司法局报批律所名称。以“中”“国”“华”为关键词是绝大多数律所的做法，虽寓意良好但重名概率也很高。在几次因重名而无法通过审批后，三位创始合伙人效仿国外律所做法，将创始人名字嵌入其中。其中两位分别来自湖南邵阳和岳阳，两地之间正是衡阳，“炜衡”之名由此而来。“炜”者，盛大之火也；“衡”者，公平之器也，取名“炜衡”，寓意“以光明磊落衡情度理”。

1995年，在华都饭店一间不足20平方米的房间里，一群二十多岁的年轻人开启了炜衡的征途。他们朝气蓬勃、不畏艰难，赤手空拳上阵，坚信能够打下一片天地。不过，开局不易。

“1996年至1998年，是炜衡最艰苦的三年。”张小炜回忆说。当时北京市司法局颁布律所规范运营新政策，一系列考核标准对律所优胜劣汰、资源整合产生很大的激励作用。时任北京市司法局副局长贾午光也给炜衡定下“三个目标”——第一年炜衡人数不能少于10人；第二年人数不能少于20人；第三年人数不能少于40人且创收要达到一百万。“若无法达成前述目标，炜衡将关闭或合并。”一纸“军令状”，是对炜衡未来的期冀，同时也意味着发展的压力。

为了招揽更多的律师人才，1996年，合伙人们花重金租下保利大厦150平方米的办公室。迁入新址后，办公面积扩大了、办公硬件提升了，但律所财务也在短时间内出现赤字，创收与房租成本的“大石”压在心头。为了保证律所的正常运转，张小炜带头抵押了自用的房子、车子，部分合伙人晚上甚至就在办公室打地铺。尽管艰难，合伙人之间仍然达成了“律所成本再多也由合伙人共同承担，坚决不挪用律师的创收”这一共识，以至于有一年春节，在发完律师工资与律所各项成本后，合伙人层面几乎没有存款。为了让“北漂”合伙人能够安心回家过年，张小炜奔走各处，催收拖欠的律师代理费，凑足了十万元的“过年费”。

压力之下，更有动力，找准方向，全力冲刺，是炜衡合伙人当时的写照。上世纪90年代，随着市场开放，日渐兴盛的经济活动为律师们带来了业务发展机会。以房地产市场为代表的行业开始兴起，“按揭”作为一个全新概念被引入中国大陆，炜衡的合伙人们便在这一新兴业务领域发力，主动学习、积极跑客户、努力争取业务机会。勤奋和坚持之下，炜衡的业务渐有起色。

三年之后，炜衡否极泰来：1998年时创收达370多万，并形成了稳定的由七名成员组成的合伙人队伍。

“炜衡的发展成果，是‘大环境’加上‘小环境’的综合作用，大环境是时代赋予的机会，小环境就是我遇到的这帮兄弟。”张小炜习惯将身边的朋友称为“兄弟”，这是因为炜衡致力于打造“家文化”——平等、互助、共享发展成果。每遇重大决策时，合伙人们会聚在一起平等交流、充分讨论，有时可能会争得面红耳赤，但正是在这样的反复沟通中，炜衡形成了一支“吵不散”的合伙人队伍。

渡过“最艰苦的三年”后，张小炜决定，将手中持有的75%的股权平分给其他合伙人，如此一来，合伙人的份额大致均等。这是他深思熟虑后的决定：相较于经济上的得失，合伙人之间的互信更为重要，如果股权利润的分配不能实现平等公正，势必不利于合伙人团结。此后，炜衡的合伙人在加盟时间上虽有先后，但在合伙人权利及分配上并无差异。如今，炜衡合伙人队伍不断壮大，每人手中的原始股权比例已被不断稀释，但总体收益和每股价值日渐攀升。共享发展成果这一理念，也在无形中推动律所不断向前。

“独特的分配机制是炜衡合伙人及律师队伍稳定的根本原因。”自炜衡创立以来，张小炜就开始设计分配机制。律所起步时期，业务拓展是当务之急，分配机制需简单直接才最有效；但随着律师人数增加，业务趋于综合化，不同领域所需人力成本及律所资源不同，分配机制需要平衡的因素就更加多元且复杂。2002年后，炜衡初具规模，开始遭遇分配难题，如何平衡业务差异并合理分配，成为当时合伙人们的主要矛盾。

“分配机制要有利于整合全所资源，创收高、占用资源多的合伙人需要为律所留下更多的发展基金，用于帮扶较为弱势的业务领域及合伙人。”在多次合伙人会议讨论后，张小炜拟写了一份三十多页的制度文件，后又反复修改至三四页，期间经过一年又一年的试运行，不断调整、优化。

调整后的分配机制采取“收支两条线”的模式：律所的运营发展成本由合伙人共担，并根据合伙人的占用资源和对应创收累进计算；利润分配方面，每位合伙人的点数由创收、年资和特殊贡献三方面构成，经综合考评后计算出合伙人当年度点数并据此获得收益。这样的考评分配方式贴合合伙人当年实际表现，保障了成本分摊与利润分配的公平性，亦激励了合伙人开拓业务的积极性。

炜衡的分配制度并非一成不变，而是会充分吸纳合伙人们的反馈意见，持续优化。在推行这一机制后，炜衡北京总所取得了快速发展，炜衡上海分所也很快借鉴这一制度并做了一些改善：第一，拉开创收点数和年资点数之间的单价差距，增加创收点数的考核比重；第二，对合伙人的年资点数采取封顶规则。相较于已在炜衡十年、二十年的合伙人，新加入的合伙人在年资方面难免处于“弱势地位”，若不对年资点数进行封顶，新人很难超越老人。在一点上进行适当调整，可以加强对外部人才的吸引力，打破单一的人才内循坏。经反复讨论后，炜衡北京总所反过来也借鉴上海分所对分配制度所做的优化，带来了源源不断的外部优秀合伙人。

炜衡北京总所办公室环境

专注业务，开盘布局，炜衡逐渐在行业崭露头角。2003年7月，炜衡设立第一家分所，开始规模化发展，如今炜衡已在海内外拥有近40家分所，规模已达上千人；2005年，炜衡获评“全国优秀律师事务所”；2007年，炜衡迁入自有产权的第三极大厦（现中国技术交易大厦），步入“蓄势待发期”。

炜衡发展过程中形成的行业认识、资金积累，以及一步步探索过程中合伙人们共同磨合形成的管理经验，是炜衡蓄下的发展“势能”。

二

规模布局，行集团化管理

在2010年之前，炜衡的分所管理模式相对简单粗疏，炜衡北京总所没有要支持分所建设的想法，各地分所也没有意识向总所寻求帮助，彼此缺乏交流与合作，各自偏安一隅、粗放生长。2010年时，炜衡已有6家分所，其中发展得最好的属上海分所，但彼时其年创收也不过四五百万，遑论地处其他省市的分所。“坦白说，一开始我们对分所建设并不积极。”虽然同在“炜衡”的品牌体系下，但没有共同发展的理念，长此以往，分所布局将形同虚设。

对于想做大做强的炜衡而言，这是一种潜在危机，若不及时处理，势必影响律所整体品牌与发展可持续性。为了解决这个问题，张小炜并没有推行强制性举措，而是在管委会会议上提出三组概念：快乐地活着，有尊严地活着，有希望地活着。这是生而为人的精神追求，由此衍生出的力量反而最能聚集体智慧，共促总分所发展。

在共促总分所发展的共识下，第一阶段的分所管理模式转型逐渐落地，上海分所率先成为试验点。这一年，炜衡北京总所拨付一笔基金，用于上海分所升级办公场地，提升律所形象。总所的支持调动了上海分所的士气，创收很快突破千万。那些相继加盟上海分所的律师、合伙人，他们看到了炜衡总分所能共享资源、彼此互助，看到了在炜衡做律师是一份有奔头、有希望的事业。获得当地同行的认可后，上海分所发展势头更盛，在2016年跨过亿元大关。

炜衡上海分所

“实际上给各分所的支持不用特别多，关键看能否调动分所的那口气，那份向上、向前发展的心气。”上海分所的成功，给了张小炜很大的触动，印证了总分所协同发展的必要性，进而带动了炜衡其他分所建设的积极性。很快，炜衡总所将扶持范围扩大，先后对宁波、成都、西安、云南等地分所进行经济扶持与精神鼓励。“炜衡北京总所发展快，有一定的资金积累，可用于支持分所建设。”张小炜笑说，“当然，这钱不是白给的，只是暂借分所使用，等分所发展起来后再归还。”

此后几年，炜衡一直推行由炜衡北京总所提供分所建设的资金支持模式，炜衡分所布局进程明显加速，在不到十年的时间里新设了近30家分所。之所以能有如此快速的扩张，与炜衡品牌已经在业内建立起一定的知名度及吸引力不无关系。“我是2011年到上海分所，2011年到2015年这段时间的发展展现了炜衡厚积薄发的发展‘势头’，最直接的体现就是创收。创收上去了，知名度提高了，外部人才会不断加盟，规模进一步扩大，又能促进业务的发展、创收的提升。这是一个良性循环。”原炜衡上海分所执行主任顾靖说。

但发展至2015年，炜衡已有18家分所，如此体量之下，原有模式日显吃力，亟待转型。2016年底，炜衡在广西召开总部常务委员会，会议讨论确定两件事，其中一件是就是横向打造炜衡平台，推行集团化管理模式。为此，炜衡推出两项举措：

第一，优化总分所管理架构。炜衡确立了由全球合伙人会议、总部常务委员会及集团管理委员会、各区域所合伙人会议共同构成的三层管理框架。其中，总部常务委员会由8名合伙人组成；集团管委会由炜衡各分所主任或负责人组成，每年举行两次会议，对关乎炜衡发展的重大问题进行审议、讨论。炜衡将原来“由北京总所支持分所发展”的模式转变为扁平化的平台式管理。尽管在法律意义上，炜衡北京是“母公司”，但炜衡北京与其他分所不是上下级的关系，而是平行的办公室。

第二，设立平台发展基金。包括炜衡北京在内的各地分所需要交纳当年创收的千分之五，作为平台共同发展基金。为了科学合理地使用这笔基金，炜衡专门设立了由5位合伙人组成的财务委员会，负责基金的收缴及预决算。其中有一条硬性规定是，70%的基金要用于业务建设。“资金归集，是取之于民用之于民。这个钱不能分掉，要用于平台建设，包括品牌宣传、参加集团活动、组织专业研讨等。”顾靖介绍。

通过平台建设，一方面提升了内部律师之间的业务经验交流频次，为跨团队的业务合作提供可能，另一方面也增加了内部律师与外部同行、专家学者之间的交流，提升了炜衡在行业内的品牌影响力。在分所管理上，炜衡引导各地分所用最适合当地市场的模式去运营，除了指定分所的法定代表人之外，炜衡并不直接介入分所的管理，且允许存在不一样。张小炜强调：“我们更希望通过分所建设，加强律师与律师之间的粘性。但是分所主任的价值观很重要，因而在分所主任的人选考察上会格外慎重。”

炜衡分所布局图

现在，炜衡已有36家国内分所及4家海外办事处。在国内布局时，省会城市或最高院巡回法庭所在地是炜衡的首选，省会城市代表经济资源与客户需求的集中，最高院巡回法庭所在城市则与炜衡的诉讼业务板块相契合。2018年，苏州、重庆、合肥、呼和浩特、南京等分所开业，济南、温州、贵阳、南昌等分所取得执业许可证；2019年，炜衡新设了8家分所，福州、贵阳、南昌、越南河内、海口、无锡、太原、兰州、乌鲁木齐，此外还有数家分所在筹建中。

除了经济因素、业务特点，其他地方特色且有合适人选的城市也在其考虑范围之内，例如炜衡延安。“延安原来没有规模大所，炜衡进驻延安后能够在人才、客户等方面取得先占优势。而且在延安开设分所不全是为了创收的考虑，延安是红色基地，炜衡想在这块红色基地建立律所的党建基地。”顾靖说。事实也证明了这步“棋”的成效：在全国律师行业党委组织的“全国律师行业先进基层党组织”评选中，炜衡是唯一有两家办公室获评此荣誉的律所——炜衡北京与炜衡延安分别作为北京市和陕西省先进代表获得表彰。

在境外布局方面，目前炜衡已在澳大利亚悉尼、美国硅谷、日本东京、越南河内等地开设了海外办事处，并与加拿大、法国、韩国、新加坡、香港等国家或地区的法律服务机构建立了密切的业务协作关系。其中，2011年落子悉尼是炜衡“走出去”的第一步；最近一次则是在2019年，于越南河内设立分所。越南河内分所的设立颇有“戏剧性”，是“一家国内分所带动了一家境外分所的美好意外”。现在的重庆分所在加盟炜衡之前，曾在越南设有分所，并且是经过中国司法部、越南司法部的批准及换文程序的。成为炜衡的重庆分所后，炜衡专门派人去越南，与越南司法部主管相关事务的负责人沟通。这道变更程序前后大概走了一年，最后顺利变更过来了。

炜衡的分所布局主要有三个目标：一是将律所品牌的影响力渗透到分所所在地；二是在当地吸纳优秀的人才，搭建炜衡的人才梯队，如刚刚办完开业仪式的福州分所已有近100人的团队，也侧面印证了炜衡的品牌吸引力；三是收集当地与法律服务相关的信息，并通过纵向打通的方式在全所范围内及时共享。

“我们希望，炜衡给客户的服务，时间及时，空间距离小，做到在同一时间联动全国不同网点，为客户提供综合全面的服务。目前看来，这种效果已经有所体现。”张小炜说。2019年8月，北京2022年冬奥会和冬残奥会组织委员会法律服务项目经评标委员会综合评审，选定5家律所为其提供专业的法律服务，炜衡正是其中之一；2020年7月，炜衡又成为2022年第19届亚运会组委会的三家法律服务供应商之一。

三

纵向深耕，打造专业平台

如今法律服务市场竞争进入了新的阶段，炜衡提出专业化发展战略，抓住第三个发展黄金期，“让专业化能像丛生的森林一样在炜衡平台上建立起来”。

“现在连出租车司机在得知你是律师后，都会问一句，‘你是什么专业的律师’。”炜衡杭州分所主任杨文斌说。大众已逐渐意识到律师的专业分工，这也反映了当前的法律服务需求趋于多元化、复杂化，对律师的专业化程度提出了更高要求。另一方面，综合化的客户需求，要求律所能够覆盖不同的业务领域，并通过所内律师的协同合作共同服务客户。走专业化道路，既是律师自身发展的需要，也是规模大所取得竞争优势的必然途径。

• 千人大所的专业化

早在2007年之前，炜衡便在所内倡导专业化，但囿于当时的业务体量与律所规模，专业分工难以有效落实。此后，炜衡持续吸纳人才并在国内外布局分所。规模扩张带来了品牌知名度的提升，多年的专业积淀促使炜衡在业务发展中不断开创新局面。至2015年前后，炜衡的业务总量已具有相当的规模。与此同时，随着律师人数增多，业务类型自然分化，不少领域涌现出优秀的专业人才，使得律所的专业化建设举措“有基础”且“有人才”去落地。

2016年，炜衡在总部常务委员会上提出以“纵向打造业务平台”为下一阶段的工作重点，确定将业务作为律所发展的根本。炜衡在全国多个城市布有分所，规模效应之下是充足的人才储备、充沛的市场信息及广泛的业务合作机会。“纵向打造业务平台”，即是以专业领域划分为“线”，将炜衡北京总所及各分所中对应专业的人才“串联”起来，组成“炜衡体系下的虚拟专业所”，实现专业能力整体化、业务信息集约化。

具体而言，炜衡发起倡议并提供资金支持，由在某一专业领域中已有建树的律师牵头组建专业委员会。“纵向打造业务平台”并非以炜衡北京总所为首，包括其在内的各地分所机会均等，只要是该领域专业实力过硬的律师，不论他在哪里执业，都有机会成为专业委员会的负责人。

“对专业委员会负责人而言，整个炜衡平台就是他施展才能的舞台，他将负责全所该专业领域中的各项事务，当然这也意味着更多的付出。”张小炜介绍，负责人需制定专业委员会的工作目标及规划，确立内部的合作模式、分配方式、业务指引，并负责开展专业培训、风险控制、案例研究等工作。在工作过程中，炜衡不会过多干涉，而是给予律师充分的自由度，因专业制宜，但会监督、考核其每年度的工作成果。

“通过专业化建设，大所能够实现跨区域的专业交流、经验分享，同时也能提高律师们的粘合度，这将成为规模所强有力的竞争优势。”杨文斌表示，炜衡的专业化建设可分为“引导”和“强制推行”两个阶段。目前炜衡并未强制推行，但经过多年的理念引导，全所的高级合伙人已达成“专业化是发展的必由之路”这一共识。在实践层面，炜衡现已成立22个专业委员会，目前绝大部分律师都已加入不同专业委员会，在一定程度上形成专业聚焦和分工。

通过纵向打造业务平台，炜衡也能够帮助青年律师解决入行和择业的问题。由于法学理论与法律实务之间的差异，绝大多数青年律师入行时都会经历“迷茫期”——不了解实务、缺少学习培训机会、不知道如何选择业务方向。律师事务所是青年律师从法学院毕业后的第二所“学校”，而炜衡的22个专业委员会就像学校里的“不同学院”向青年律师开放，执业在5年以下的青年律师可自由选择加入，结合自身喜好、专业特长等慢慢明确发展方向。

经过近五年的专业化建设，炜衡的“纵向打造业务平台”战略已取得一定的成效。对内，炜衡搭建起了同专业领域下信息交流、业务协作的沟通桥梁，同时也解决了律所规模扩大带来的利益冲突问题，此外通过专业交流及培训形成对青年律师的有力引导，并涌现出多个优势业务领域和领军律师。对外，炜衡在其优势业务领域中获得了更高的市场知名度，承接高端业务机会增加。近年来，通过全所的业绩共享与资源整合，炜衡在招投标项目中的中标率逐渐攀升。

• 业务综合化

炜衡现设有破产重组专业委员会、知识产权专业委员会、刑事业务专业委员会、金融证券专业委员会、高端争议解决专业委员会、房地产建设工程专业委员会、劳动法专业委员会、军民融合专业委员会、海事海商专业委员会、公司法专业委员会、环境资源专业委员会、政府法律服务专业委员会等22个专业委员会，覆盖多个专业法律服务领域，并能联动不同区域的专业律师，满足客户多元化、综合化的法律服务需求。

炜衡律所荣誉（部分）

刑事辩护是炜衡的老牌优势业务领域之一，有诸多典型案例。例如被中国法学会案例法学研究会及中国政法大学刑事辩护研究中心评选为“2017年度十大无罪辩护经典案例”的丁小红诈骗案，该案由炜衡高级合伙人李肖霖代理，历经三年最终宣判无罪。炜衡的刑辩律师团队中不乏如李肖霖这样的专业领军人物，且团队中有相当一部分律师拥有多年公安机关、检察机关和人民法院的工作经验。

在破产重组领域，炜衡多次被《钱伯斯亚太指南》（Asia-Pacific Guide）和《亚洲法律事务》（ALB）评为该领域的“领先律师事务所”。2005年，炜衡正式组建了破产重组业务部，团队内的30余名律师主攻破产业务。其后，炜衡成立了破产重组专业委员会，在全国范围内统筹破产业务的案件承办及质量把控。2018年，炜衡北京以第四名的成绩入选北京高院管理人名册。在炜衡破产业务的战绩中，不乏入选最高人民法院“首批十大经典案例”的北京利达海洋生物馆有限公司“出售式重整”案、入选最高人民法院“第二批十大经典案例”的北京理工中兴科技股份有限公司“预重整”案等典型案例。

在知识产权领域，炜衡拥有一支经验丰富、多元化从业背景的律师团队，团队成员均毕业于国内外知名法学院校，其中不少律师具有法院、商标局、专利局、企业的工作经历。其中，炜衡多位律师曾上榜钱伯斯（Chambers and Partners）、《亚洲法律概况》(Asialaw Profiles)、The Legal 500领先律师，炜衡知产团队亦获评2017年度“中国知识产权诉讼代理机构TOP 10”和“商标民事诉讼代理机构TOP 10”。

2019年9月，炜衡海事海商法律专业委员会成立

2019年9月，炜衡火灾爆炸与应急管理法律专业委员会成立

提出“纵向打造专业平台”战略后，近年来，炜衡多个业务领域处于高速增长阶段，并开拓出新兴业务蓝海。长期以来，炜衡海事海商团队中多名律师均担任贸仲、海仲等国内专业海事仲裁委员会仲裁员并入选钱伯斯、The Legal 500。2019年，炜衡海事海商专业委员会在炜衡宁波分所成立，以世界吞吐量最大的宁波舟山港口为启航地，整合全国各地的海事海商业务。同年，炜衡火灾爆炸与应急管理法律专业委员会在炜衡沈阳分所正式成立。这是一个相对小众的法律事务，国内应急管理法律市场尚属新兴领域，未来发展前景广阔。炜衡率先创建了火爆委，此举也标志着炜衡的专业化建设进入精细化的新阶段。

对炜衡而言，专业化建设不仅是提升律师个人的专业能力，更重要的是通过整合资源和团队建设，打造炜衡专业团队在细分市场中的影响力。“打造团队整体的战斗力尤为重要，在争取或承办业务的时候，炜衡律师不是一个人在‘战斗’，而是一个跨区域的专业团队共同出力。”张小炜说。每一支专业团队均形成了一家“炜衡体系下的虚拟专业所”，不同分所的律师都可在“虚拟专业所”的平台上，实现跨区域的信息集聚、资源整合，取得竞争优势。

四

人才培养，律师与平台相互成就

炜衡合伙人合影

一家律所想要在日渐激烈的市场竞争中存活下去并基业长青，关键在于“人”。留住人并不单靠创收这一项硬性的数字指标，很多时候还要看能否满足律师的精神需求。对于刚刚入行的青年律师而言，一位靠谱、专业的“领路人”很重要；对于有一定执业年限的律师而言，业务开拓能力及相关资源很重要；对于高级合伙人而言，业务量、创收额已不再是主要诉求，更注重自我价值在社会治理中的体现。

“律所管理层需要真正理解这个行业的底层逻辑——留在这个平台的这些人，他们发自内心的需求是什么。”律师和律所，通过双向选择，实现共荣共生。作为律所的掌舵者，如果只想通过管理律师，继而刺激其为律所创造价值，那么在供需市场必定会处于下风。炜衡的理念是，着力给律师打造一个“家”，并投入大量时间、人力、金钱建设“兄弟姐妹文化”，平衡不同层级律师的需求，在兼顾商业机构性质的同时，不忘律师职业的情怀与责任，让所有在职人员都感受到“人情味”。

“人情在，平台遇到风浪时，内部才能团结，共渡困境。随着炜衡的不断发展，面临的挑战会越来越多，只要我们初心不变，人的善良是可以推着这家律所继续朝前走。”张小炜说。

1997年，炜衡面临严重的资金流转问题，但人心没有散，有这份凝聚力做支撑的炜衡也没有散。也正是这一年，张小炜提出“炜衡三气”，即不断钻研、学习、提高专业能力的“文化气”；一言既出驷马难追的“义气”；敢于担当、舍小我而成大局的“豪气”。后来，以“恻隐之心”“敬畏之心”“感恩之心”“赤子之心”为核心的“炜衡四心”也被提出，和“炜衡四气”一起成为律所文化中的关键词。

律所发展进入成熟期后，有效帮助文化理念落地的制度也相继出台。为了帮助合伙人一同对抗风险，炜衡将“互助”理念引入分配机制。炜衡会评估合伙人对律所的付出和贡献，将其折算为额外的点数。这部分点数不参与当年度分配，而是记作合伙人和律所之间的债权债务关系，当合伙人遇到难处时，可将这部分点数折现提取。通过这一机制，炜衡将原本没有制度支持的、不稳定的“情面式”关怀转变为有保障的财务互助制度。

为了凝聚全体炜衡人的共同力量，炜衡在分配机制中新增了一条——在炜衡工作15年以上的非合伙人律师以及行政人员，也能够通过申请并享有分配权。张小炜说，“炜衡应当给这些在炜衡一直奋斗的人给予高度肯定，不论收入高低、不论贡献大小，只以年限为标准。”通过这一制度，炜衡的每一位律师，乃至每一位行政人员都能有机会共享律所的发展成果。

在这样的文化建设下，优秀的人才自然会被吸引，人才梯队建设的目的就达到了一半。在杨文斌看来，人才、业务、文化三者之间相互促进，合理的人才梯队推动业务结构的优化，业务实力提升反哺律所品牌建设，品牌美誉度为律所延揽更多人才——文化建设最终会体现为律所的专业实力和人才吸引力。为此，炜衡为青年律师搭建了“炜衡学院-青年律师训练班-专业内训”三重培养体系。

炜衡内部培训

2020年初，炜衡设立“炜衡学院”，邀请一批专精于某一业务领域的高级合伙人担任“轮值院长”，其当值月份即负责制定该领域的“课程表”，通过对每一专业领域的体系教学，帮助律师搭建科学全面的知识架构。“青年律师训练班”则是早在2018年启动的项目，目前已成功举办两期，学员都是从各地分所选派的优秀青年律师，平均每家分所仅有1-2位名额，通过集中式的综合培训帮助其更快速地成长。同年启动的还有“专业内训”，秉持开放、共享的理念，向全所律师开放，接下来炜衡还考虑通过直播平台向社会公众开放。

一家律所要发展，青年律师是其未来的人才储备。律所要建立内部培养体系，让青年律师能够通过合伙人们自上而下的传道授业，获得知识、经验及业务开拓能力，逐渐成长为中坚力量。对于执业5年以下的青年律师，炜衡不鼓励其去拓展案源，而是跟着带教律师打好专业基础，实力到位了，自然会获得市场认可。此外，青年律师如果发现了更合适自己的专业领域，炜衡也会放开限制，让其“转岗”。

成为律师生存与发展的最好平台，是炜衡的自我要求。张小炜阐释道：“炜衡不能直接给律师什么，但希望律师自身的价值能够通过炜衡来实现，希望律师在这个平台上高兴地、有尊严地、有希望地发展起来。”也因此，比起律师的创收能力、工作经验，“是否愿意和炜衡一起同甘共苦”才是其第一道人才选聘门槛。

炜衡团建合影

在炜衡，执业5年以上、有一定的业务水平、能持续输出业务研究成果的律师，方可申请晋升为普通合伙人。业务水平、业务研究能力这两项指标，也是全体合伙人投票表决其能否晋升的核心考量要素。从普通合伙人晋升为高级合伙人，则既有创收指标，也有行业影响力要求，更有团队带教能力考核——这一项指标也彰显炜衡对人才培养的重视。

值得一提的是，炜衡要求每名骨干律师必须带教新人5年。“老师一定要毫无保留地将自己所学教给学生。”在杨文斌看来，没有“带出徒弟，饿死师傅”，只有“带不好徒弟，累死师傅”。在某一涉及三项罪名的刑事案件中，其团队一名青年律师负责证据整理工作，按照证据类型做好分类。在青年律师眼中，做到这一步，工作就已经完成；但在资深刑辩律师看来，这还“不够完善”——按证据类型分类，是一种整理逻辑；按该案所涉罪名分类，又是另一套呈现方式。此时，杨文斌会启发青年律师思考是否还有Plan B、Plan C。“想到所有可能性并做好充足准备，上庭时出现何种情况才能从容应对。”“授之以鱼不如授之以渔”，是杨文斌的带教理念，他认为这些“学生”已经在学校将理论知识学扎实了，他们需要的是“经验”。

在炜衡，高级合伙人以下的律师基本都是内生培养，原则上只引进高级合伙人。外部律师若想要加盟炜衡高级合伙人团队，通常需要具备8年以上执业经验、明确的专业方向、一定的业务拓展能力等硬性要求，并认同炜衡文化。候选人主动申请加盟或被邀请加盟时，炜衡会安排其在高级合伙人会议上做第一次述职，工作一段时间后根据实际情况再做一次述职，然后由全体高级合伙人全体投票，四分之三通过方能正式成为高级合伙人。

也就是说，无论资历深浅，都不可能在加入炜衡第一天即成为高级合伙人，需经过一段时间的考察期。也有候选人在考察期后申请失败，但这种“失败”反而让其更认同炜衡的专业性、严谨性，坚定了其加盟炜衡的决心。即使成为合伙人后，还有三到五年的“过渡期”，在此期间，合伙人可以选择退出并提走其该有的收益。高级合伙人团队的稳定于律所而言至关重要，炜衡的做法是，宁可慢，不可盲目。

外部律师在加盟炜衡前，如果已在其他律所担任合伙人，炜衡会给予合伙人本人人才引进奖励点数——将其担任合伙人的年限折算成可参与律所收益分配的点数。内部律师晋升为合伙人后，炜衡亦会从其加入炜衡时起算其年资并折算成点数。“虽然在律师助理、普通律师期间，并没有做相对应的贡献，但炜衡同样会把这部分年资计算进去。”张小炜说。炜衡对于人才的尊重与重视，是落在实处并始终坚持着的。

结语

“炜衡创办至今，我们走过的路、做成的事，是因为我们遵循了律师行业发展的基本规律，抓紧了律所发展的一些机遇，并顺势调整炜衡的战略，开拓适合炜衡的路径。”律师行业是典型的智慧密集型业态，因而在炜衡的平台上，没有所谓的权威，彼此平等，只要是“有利于团队、有利于业务发展、有利于品牌扩张”的建议，就是值得采纳并尝试的。

这一点亦体现在炜衡的Logo设计中。炜衡Logo的设计主体即为四个“人”，形寓意天圆地方、和谐平稳，神象征天人合一、取法自然，呈一派均衡之势。主色调选取中国红，远看似一团跳动的火焰，代表光明、激情与正义。法律以人为本，需人人维护，为此，炜衡格外注重专业严谨与团队协作。四个“人”字中间钻石型留空，也寄寓了炜衡希望在法律行业发展的历史长河中留下永恒印记的美好愿景。

责编/Joe  编辑/Willa  分类/原创